在一份《中國十大成功商業(yè)模式》的調(diào)查報告中，位居前列的分別是騰訊、阿里巴巴、百度、攜程、蘇寧……這些成功的商業(yè)模式特點各一，卻又驚人的一致。

  沒錯，這些公司無一例外的都是平臺型企業(yè)。在過去的一二十年中，它們以令人咋舌的速度橫掃互聯(lián)網(wǎng)及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，形成極具統(tǒng)治力和強大盈利能力的商業(yè)模式。可以說，平臺思維正在帶來全球企業(yè)的一場戰(zhàn)略革命。

  那么，在這個平臺時代，有著怎樣的生存和競爭法則?

  贏家：絕對通吃

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  “你每眨一下眼睛，全世界就賣出4部諾基亞手機!”這句話熟悉嗎?十年前諾基亞就是這樣牛，沒人能想象它會被顛覆。但是蘋果出現(xiàn)了。蘋果之所以成功，正是因為它將產(chǎn)品做成了一個平臺，或者說平臺才是它真正意義上的產(chǎn)品。

  對于企業(yè)而言，“平臺”意味著什么?在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，平臺上往往出現(xiàn)規(guī)模收益遞增現(xiàn)象，強者可以掌控全局，贏者通吃，而弱者只能瓜分殘羹。

在商業(yè)界，還流傳著這樣一句戲言：互聯(lián)網(wǎng)上，百度壟斷了信息入口，騰訊壟斷了社交入口，阿里巴巴壟斷了交易入口……在這“三座大山”的籠罩之下，中小企業(yè)要想做一番自己的事業(yè)?太難。

  不僅如此，在全球最大的100家公司中，有60家公司的大部分收入均來自平臺商務(wù)。其中包括蘋果、思科、谷歌、微軟、日本電報電話公司、時代華納、UPS及沃達豐等著名公司。在中國，諸如淘寶、百度、騰訊、人人網(wǎng)、上證交易所，以及盛大游戲等公司，同樣亦透過平臺商業(yè)模式獲利并持續(xù)擴大市場版圖。

  贏家絕對通吃。如果平臺企業(yè)在初創(chuàng)期能迅速鎖定用戶，就能在行業(yè)競爭中占據(jù)起步優(yōu)勢。而正是“贏家通吃”讓很多企業(yè)在行業(yè)中處于霸權(quán)地位：微軟曾占據(jù)PC操作系統(tǒng)95%的市場占有率，起點中文網(wǎng)占在線出版行業(yè)的71%，淘寶占在線購物的70%，攜程網(wǎng)占在線旅游行業(yè)的50%，前程無憂占網(wǎng)絡(luò)人才招聘的30%……

  更為可怕的是，這些平臺型企業(yè)在成長過程中都有一個臨界點：成立之初，由于用戶數(shù)量少，平臺并無威力，若達不到臨界規(guī)模甚至無法生存，一旦用戶規(guī)模超過臨界容量，就會呈現(xiàn)出驚人的擴張速度。并且，隨著客戶數(shù)量的增長，它的邊際成本越低——越擴張越省錢。

  而憑借龐大的用戶數(shù)量和精準(zhǔn)的用戶數(shù)據(jù)，這些企業(yè)可以進一步滲入其他產(chǎn)業(yè)，建立新商業(yè)模式，從而使自己具有超級成本優(yōu)勢。平臺型企業(yè)特殊的成本結(jié)構(gòu)，決定了它們對擴張的嗜好。所以我們看到，淘寶、Facebook會對用戶數(shù)量永不滿足。

  這些“贏家通吃”的平臺，有些因其本身定位于細(xì)分市場而成為專業(yè)型平臺，有些則像核能爆炸一樣成為顛覆或改寫整個商業(yè)生態(tài)的巨大力量。

  搶人：利潤池之戰(zhàn)

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  網(wǎng)上有一個帖，建議京東把自己的廣告語改一改：“網(wǎng)購上京東，省錢又放心”，顯然把自己當(dāng)成一個特殊物種，難道京東就只和電商競爭?到哪里購物不是購物?應(yīng)該改為“購物上京東”。一字之差，體現(xiàn)出的卻是平臺思維的競爭核心。從分眾占據(jù)寫字樓，到百度把網(wǎng)民“黏”在基于搜索引擎呈現(xiàn)的網(wǎng)站中，再到騰訊運用其超過12億的QQ用戶數(shù)量發(fā)展出包含電子商務(wù)、搜索、微型博客、社交等應(yīng)用的綜合性平臺，平臺思維也在發(fā)生變化——從“圈地”到“圈人”。

  在基于用戶數(shù)量這一核心資產(chǎn)之上，平臺型企業(yè)可以不斷地創(chuàng)造新商業(yè)模式，顛覆現(xiàn)存的成熟商業(yè)模式，同時不斷襲擊各種相鄰產(chǎn)業(yè)——甚至是毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，并且以極快的速度和方式迅猛擴張、變化。

  比如百度會滲入電子商務(wù)，淘寶會滲入搜索。百度98%以上的收入來自關(guān)鍵詞廣告，這種廣告形式按點擊次數(shù)收費，這意味著，點擊了廣告而沒有購買，同樣會計費。如果像淘寶這樣的電商平臺提出按實際交易抽成付費的模式，很可能會瞬間對依賴點擊廣告收入的百度造成極大的沖擊。

  案例：小米?平臺創(chuàng)業(yè)者的“鐵人三項”

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  對創(chuàng)業(yè)者來說，做平臺難，但蘊藏的細(xì)分機會很多。在未來兩三年內(nèi)，SoLoMo(social社交、local本地和mobile移動的結(jié)合)和O2O(from Online to Offline，從線上聚集用戶需求引到線下消費)是能持續(xù)發(fā)展的兩大趨勢。

  2010年4月，做了兩年半投資人的雷軍悄然成立小米科技，以創(chuàng)業(yè)者的身份進軍移動互聯(lián)網(wǎng)，并構(gòu)架出了一個“鐵人三項”式的商業(yè)模式，同時涉足硬件、操作系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用三方面。

  最初，小米是一家軟件企業(yè)，推出了深度定制的Android移動系統(tǒng)MIUI。憑借MIUI系統(tǒng)，它培養(yǎng)了一批忠實粉絲。隨后，小米在移動互聯(lián)網(wǎng)推出了米聊，以手機通訊錄為起點，手機社交平臺初具雛形。

  當(dāng)在操作系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用都嶄露頭角之后，雷軍的“鐵人三項”戰(zhàn)略就剩下了最為關(guān)鍵的一步：智能手機硬件。

  不過，當(dāng)蘋果iPhone、谷歌Android陣營牢牢把控著市場份額之時，小米手機怎樣才能獲得自己的生存空間?雷軍定下的策略是：面向發(fā)燒友打造一款高性價比的優(yōu)秀手機，在不虧本的前提下盡量不靠硬件掙錢。

  2011年8月，以往一直低調(diào)的雷軍以一種最為高調(diào)的方式發(fā)布了小米手機，這也是小米邁出的最重要一步。

  至此，小米完成了“鐵人三項”布局，結(jié)合操作系統(tǒng)、手機終端，將智能手機的軟硬件合為一體。小米手機是終端，MIUI作為小米手機的操作系統(tǒng)，米聊是小米手機具人氣的應(yīng)用，迷人瀏覽器、小米分享等一系列小米產(chǎn)品都集成進小米手機之中。這三大業(yè)務(wù)一方面相互獨立，MIUI、米聊并不依賴小米手機生存，而是面向全平臺提供服務(wù)，另一方面這三大業(yè)務(wù)又分別在用戶端入口、信息分發(fā)平臺、服務(wù)內(nèi)容上精準(zhǔn)落子，形成了一個完整的智能手機產(chǎn)業(yè)鏈。

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  結(jié)語：

  如果問任何一個企業(yè)主，想不想把企業(yè)做大?十個人中可能有九個的回答都是肯定的。企業(yè)如何做大,無論是多元化、專業(yè)化，還是近幾年流行的一體化，都各有利弊。

  實施多元化模式的企業(yè)由于不同業(yè)務(wù)間差異極大，很可能“大而不強”;一體化企業(yè)上下游通吃，內(nèi)部鏈條過長，一不小心就有可能“大而無利”;專業(yè)化模式企業(yè)所處的環(huán)境和競爭一旦風(fēng)吹草動，就有很大風(fēng)險，“專而難大”……此外，一些企業(yè)受到行業(yè)限制，本身就很難做大，超過一定規(guī)模就必須裂變：他們要么是受到資源的限制，如養(yǎng)殖業(yè)、種植業(yè);要么是受到人的限制，如設(shè)計師工作室、律師事務(wù)所、管理咨詢公司等。

人們對平臺模式總有一種迷思，認(rèn)為它是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的事兒，跟大多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)毫不相關(guān)。然而，平臺思維恰恰是許多企業(yè)轉(zhuǎn)型的一種契機。若要擺脫傳統(tǒng)思維模式，首先要摒棄產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菃蜗虼怪绷飨虻目捶?

  平臺戰(zhàn)略改變的，是傳統(tǒng)只從縱向分析價值鏈環(huán)節(jié)的思維，增加對橫向價值環(huán)節(jié)的分解。隨著平臺商業(yè)模式的普遍應(yīng)用，產(chǎn)業(yè)的邊界逐漸模糊。對一些產(chǎn)業(yè)來說，平臺企業(yè)就像隔壁的怪獸，現(xiàn)在它們只是敲了敲門，隨手推倒了幾堵墻。你的房子也許很快變成它的后花園，還有多少墻壁會被這些怪獸推倒呢?